Les anti pattern de gestion

Les anti-patterns de gestion

Définition

Cette catégorie d’anti-patterns est particulièrement dangereuse. Elle impacte non seulement le projet, mais aussi l’équipe. Une mauvaise organisation peut entraîner une démotivation générale et, dans les cas extrêmes, mettre fin prématurément au projet.

Les marches de la mort (Death March)

Pourquoi je stresse ? On livrera jamais à temps...

On parle de Death March lorsqu’un projet démarre avec par exemple des délais irréalistes, des objectifs flous ou trop ambitieux, et une charge de travail qui dépasse clairement la capacité de l’équipe.

L’équipe est mobilisée, les réunions s’enchaînent, mais malgré le talent et l’implication des collaborateurs, le projet n’aboutira pas ou présentera une qualité insuffisante.

À ne pas confondre : Death March ? Crunch Time

Death March	Crunch Time
Projet mal dimensionné dès le départ	Période ponctuelle en fin de projet
Pas de vraie chance de réussite	Objectif encore atteignable
Organisation toxique et démotivante	Peut être maîtrisée si bien encadrée

Signes annonciateurs

Objectifs fixés sans consultation des équipes techniques
Planning figé et irréaliste dès le début
Refus d’ajuster les priorités malgré les retards
Multiplication des heures supplémentaires non planifiées

Conséquences

Fatigue et démotivation des équipes
Perte de qualité et de confiance
Turnover élevé

Bonnes pratiques pour éviter une marche de la mort

Impliquer les équipes dans la planification
Revoir régulièrement les priorités et les objectifs
Prévoir des marges de manœuvre réalistes
Favoriser la transparence plutôt que l’illusion de contrôle

Cargo Cult Agile ou le culte du cargo (l'imitation aveugle)

Pourquoi une réunion tout les jours ?

Aux origines

Durant la Seconde Guerre mondiale, certaines tribus insulaires ont vu arriver des soldats qui ont construit des pistes d’atterrissage pour recevoir du fret : vivres, armes et matériel. Après la guerre, les soldats sont repartis, mais les tribus ont continué à construire des pistes et des avions en bois, espérant ainsi faire retomber du ciel “les offrandes”.

Ce phénomène est appelé culte du cargo : reproduire les signes extérieurs d’un succès sans comprendre les mécanismes réels qui l’ont rendu possible.

Définition appliquée à l’agile

Dans le contexte de la gestion de projet, le Cargo Cult Agile désigne l’acte de copier les rituels de l’agilité (stand-up, sprints, post-its, cérémonies) sans en saisir les valeurs fondamentales (collaboration, adaptation, autonomie, transparence).

Signes révélateurs

Présence de cérémonies agiles (daily, sprint review…) sans objectif clair
Les équipes n’ont aucune autonomie réelle dans la prise de décision
Les itérations sont purement formelles : le planning est figé et peu flexible
Le management parle d’agilité, mais conserve une organisation hiérarchique rigide

Conséquences

Perte de sens pour les équipes
Frustration et désengagement
Agilité de façade : les problèmes structurels restent inchangés

Bonnes pratiques pour éviter le Cargo Cult

Former réellement les équipes aux principes agiles, pas seulement aux rituels
Donner de l’autonomie et de la responsabilité
Faire évoluer la culture managériale vers la confiance
Mesurer la valeur livrée plutôt que le respect des cérémonies

Le culte du commanditaire ou decision-making sponsor

Celui qui paie à toujours raison !

Définition

Cet anti-pattern apparaît lorsqu’un projet est dirigé non pas par la logique technique ou la valeur métier, mais uniquement par la volonté du commanditaire — souvent celui qui finance le projet ou détient le pouvoir hiérarchique.

Les décisions sont alors prises selon le “je veux” plutôt que le “ce qui est pertinent”, et l’équipe de développement devient simple exécutante au lieu d’être force de proposition.

Signes révélateurs

Les priorités changent fréquemment selon les envies d’un décideur
Les arguments techniques ou fonctionnels sont ignorés
Les équipes n’osent plus contredire le client ou la direction
Les choix sont dictés par l’urgence politique ou la hiérarchie, pas par la valeur produit

Conséquences

Perte de sens et démotivation des équipes
Accumulation de dettes techniques et fonctionnelles
Produit incohérent, difficile à maintenir
Frustration croissante entre métier et technique

Bonnes pratiques pour éviter ce piège

Instaurer une gouvernance partagée : métier + technique + produit
Favoriser la transparence sur les impacts de chaque décision
Encourager le dialogue contradictoire dans un cadre bienveillant
Basculer d’une logique de “pouvoir” à une logique de valeur

Le client reste au centre, mais il n’est pas infaillible : la collaboration doit remplacer la soumission.

Le Pillier inamovible ou unmovable pilar

C'est le chouchou du manager !

Définition

Cet anti-pattern se manifeste lorsqu’un salarié ou un collaborateur devient le point central de toutes les décisions et initiatives. Par favoritisme, confiance excessive ou paresse managériale, on lui confie trop de responsabilités, souvent au détriment du reste de l’équipe.

Signes révélateurs

Toutes les décisions importantes passent par une seule personne
Les autres membres de l’équipe n’ont plus aucune autonomie
Les suggestions extérieures sont systématiquement filtrées ou ignorées
En son absence, le projet tourne au ralenti

Conséquences

Désengagement et perte de motivation du reste de l’équipe
Risque élevé de blocage si la “personne clé” quitte le projet
Dépendance structurelle difficile à corriger
Climat d’injustice ou de favoritisme perçu

Bonnes pratiques pour éviter le “Favori du Roi”

Partager les responsabilités et la connaissance
Encourager la prise d’initiative collective
Valoriser la complémentarité plutôt que la performance individuelle
Instaurer une rotation des rôles dans les projets

Une équipe performante n'a pas de favori, elle a des forces équilibrées.

? Et si on essayait... pour voir ce que ça donne ?

L’effet du laboratoire ou l’apprenti sorcier

On va tenter comme ça pour voir ce que ça donne !

Définition

Cet anti-pattern apparaît lorsque les décideurs traitent l’organisation ou le projet comme un terrain d’expérimentation. Les changements sont présentés comme des “tests” ou des “expériences”, souvent au nom de l’innovation ou de la modernisation.

En pratique, ces décisions sont rarement neutres : elles modifient profondément la structure, les rôles ou les processus, et leurs effets sont souvent irréversibles.

Symptômes typiques

Réorganisations fréquentes “pour tester un nouveau modèle”
Décisions prises sans évaluation d’impact ni plan de retour en arrière
Communication floue : “on tente quelque chose”, “on verra ce que ça donne”
Les équipes subissent les changements sans comprendre les objectifs réels

Conséquences

Fatigue organisationnelle et perte de repères
Perte de confiance dans la direction (“encore une nouvelle expérience…”)
Démotivation liée à un sentiment d’improvisation permanente
Endommagement durable de la cohérence ou de la culture d’équipe

Pourquoi c’est dangereux

Dans un laboratoire, on peut recommencer l’expérience si elle échoue. Dans une organisation, les gens ne sont pas des cobayes, et chaque changement laisse des traces — sur la motivation, la confiance et la stabilité.

Bonnes pratiques pour éviter l’effet du laboratoire

Tester à petite échelle avant de généraliser
Mettre en place des indicateurs de réussite clairs
Prévoir un plan de retour en arrière dès le lancement d’un changement
Associer les équipes à la conception et à l’évaluation de l’expérience

? Innover ne veut pas dire improviser : une expérience sans cadre devient une aventure sans fin.